Por vezes, as melhores estratégias não são criadas quando o negócio está a correr bem. São impostas pelo modo de sobrevivência, quando restam poucas boas opções.
No início da década de 1930, a Pepsi-Cola estava em sérias dificuldades.
A empresa estava à beira da falência, enquanto lutava para competir
com a dominante Coca-Cola e enfrentava as extraordinárias condições económicas
da Grande Depressão. As abordagens convencionais não estavam a funcionar. Os consumidores eram extremamente sensíveis ao preço e cada compra era cuidadosamente ponderada.
Para Charles Guth, o homem determinado a manter a Pepsi viva, a situação
acabou por se tornar tão desesperada que tentou vender a empresa à Coca-Cola.
Ironicamente, a Coca-Cola recusou.
At first sight, this looks like a story about a struggling soft-drink company that happened to get lucky.
It was not.
It is a story about how constraints can force organizations to rethink the assumptions on which their strategy is built.
And that makes the Pepsi story remarkably relevant to business leaders today.
Quando a Estratégia Óbvia Deixa de Funcionar
O problema da Pepsi não era simplesmente ter uma marca mais fraca do que a Coca-Cola.
Estava a operar num ambiente em que a Coca-Cola já tinha enormes
vantagens: uma marca forte, uma distribuição estabelecida e reconhecimento por parte dos consumidores.
Tentar vencer a Coca-Cola jogando exatamente o mesmo jogo teria exigido
recursos que a Pepsi simplesmente não tinha.
Esta é uma distinção importante em estratégia.
Quando uma empresa está sob pressão, o instinto é muitas vezes perguntar:
«Como podemos fazer aquilo que já fazemos, mas melhor?»
No entanto, por vezes, a pergunta mais importante é:
«E se mudarmos as regras do jogo e começarmos a jogar de uma forma muito
diferente?»
Foi essencialmente essa a questão que a Pepsi enfrentou.
Em vez de tentar tornar-se uma versão ligeiramente melhor da Coca-Cola, a empresa
acabou por encontrar uma forma de tornar a Pepsi fundamentalmente mais atrativa para um
consumidor cujas circunstâncias tinham mudado.
A resposta surgiu de uma observação aparentemente simples.
O Poder de uma Proposta de Valor Diferente
Na altura, os refrigerantes eram normalmente vendidos em garrafas de cerca de seis onças por
cinco cêntimos.
A Pepsi experimentou uma garrafa maior, de 12 onças. Inicialmente, porém, era vendida
por dez cêntimos.
Não funcionou.
Foi então que surgiu o avanço decisivo.
E se a Pepsi vendesse a garrafa de 12 onças pelos mesmos cinco cêntimos cobrados por uma
garrafa de seis onças da Coca-Cola?
A economia da operação era desafiante. A Pepsi teria de aceitar uma margem mais baixa
por garrafa.
Mas a lógica estratégica era poderosa.
Pepsi was no longer asking consumers:
“Choose our cola instead of Coca-Cola?”
It was giving them a much simpler reason:
“For the same money, you get twice as much.”
Essa proposta era particularmente poderosa durante a Grande Depressão, quando
os consumidores analisavam cuidadosamente o que recebiam por cada cêntimo que
gastavam.
A ideia transformou a posição da Pepsi no mercado. Segundo relatos históricos, a experiência
começou em Baltimore no final de 1933 e a procura aumentou dramaticamente. Em poucos meses,
a Pepsi estava a vender mais de mil caixas por dia nesse mercado, e a empresa começou a desenvolver a
capacidade de engarrafamento e distribuição necessária para se expandir a nível nacional.
The strategy was not based on having more resources.
It was based on using the constraints to find a different source of value.
As Restrições Podem Revelar Oportunidades
Há aqui uma lição poderosa para os líderes empresariais de hoje.
Quando as organizações enfrentam uma crise, a resposta natural é muitas vezes defensiva:
reduzir custos;
adiar investimentos;
reduzir o risco;
proteger os clientes existentes;
esperar que as condições melhorem.
Sometimes those actions are necessary.
Sure! But they are not necessarily a strategy.
Uma crise altera a economia do mercado. Altera as prioridades dos clientes. Altera o
comportamento dos concorrentes. Altera aquilo que as pessoas estão dispostas a pagar
— e aquilo pelo qual já não estão dispostas a pagar.
Por outras palavras, uma crise pode destruir oportunidades antigas e, simultaneamente,
criar novas oportunidades.
Para a Pepsi, a Depressão tornou os consumidores excecionalmente sensíveis ao valor.
That could have been viewed simply as a problem.
Instead, Pepsi turned it into a strategic opportunity.
The company effectively asked:
“What does this new customer value the most?”
A resposta foi a relação qualidade-preço.
A Pepsi duplicou a quantidade de produto que os consumidores recebiam pelo seu dinheiro.
Essa perceção criou diferenciação através de uma proposta notavelmente simples.
The Pepsi story reminds us that differentiation does not necessarily come from doing more.
Sometimes it comes from doing one thing differently — and making that difference matter to the customer.
E Se o Seu Maior Problema Também Lhe Estiver a Indicar Onde Está a Oportunidade?
Todas as empresas acabam por chegar a um momento em que a fórmula antiga deixa de
funcionar.
Um cliente importante vai embora.
As margens deterioram-se.
Um concorrente muda as regras.
A tecnologia perturba um modelo de negócio estabelecido.
O comportamento dos consumidores muda.
Os custos aumentam.
A procura diminui.
O primeiro instinto é geralmente proteger aquilo que existe.
Mas talvez a pergunta mais estratégica seja:
«O que é que esta dificuldade nos está a dizer sobre o mercado?»
A resposta pode revelar algo que os concorrentes não identificaram.
Um mercado em declínio pode conter um segmento de clientes insuficientemente servido.
Um problema de custos pode revelar um processo ineficiente que deveria ter sido resolvido
há anos.
Um novo concorrente pode expor uma proposta de valor desatualizada.
Uma crise pode revelar que os clientes valorizam algo completamente diferente daquilo
que a empresa tem vendido.
O desafio consiste em distinguir entre um problema e um sinal do qual podemos aprender.
A Depressão não foi uma oportunidade porque as dificuldades económicas fossem
de alguma forma benéficas para a Pepsi. Foi uma oportunidade porque a crise mudou
o comportamento dos clientes — e a Pepsi reconheceu essa mudança mais cedo do que os
seus concorrentes.
A Verdadeira Lição: Estratégia sob Pressão
Talvez o aspeto mais interessante da história da Pepsi seja o facto de a sua estratégia vencedora não ter surgido da abundância.
Surgiu da escassez.
Não havia dinheiro suficiente.
Não havia poder de mercado suficiente.
Não havia força de marca suficiente para competir diretamente com a Coca-Cola.
E, no entanto, essas restrições ajudaram a colocar uma questão estratégica que,
de outro modo, talvez nunca tivesse sido colocada.
«Se não conseguimos vencer jogando o mesmo jogo, podemos vencer jogando um
jogo diferente ou mudando as regras do jogo?»
That is:
“Se não conseguimos vencer por termos mais, será que podemos vencer criando mais valor com o que temos?”
Essa questão é relevante muito para além da indústria dos refrigerantes.
É relevante para uma PME portuguesa que enfrenta um concorrente multinacional de maior dimensão.
É relevante para uma empresa que tenta crescer com investimento limitado.
É relevante para uma equipa de gestão que lida com margens em queda.
É relevante para líderes que navegam num contexto de incerteza, disrupção ou mudança
da base de clientes.
Porque, por vezes, o insight estratégico mais valioso está escondido no próprio
problema.
Principais Conclusões
- Uma Crise Pode Mudar as Regras do Jogo
Quando as circunstâncias mudam, a estratégia de ontem pode deixar de ser
adequada. Os líderes precisam de compreender como estão a mudar as prioridades dos clientes
e a dinâmica do mercado.
- As Restrições Podem Estimular a Criatividade Estratégica
Recursos limitados podem obrigar as organizações a questionar pressupostos e
a descobrir formas alternativas de criar valor.
- Comece pelo Cliente, Não pelo Concorrente
O avanço decisivo da Pepsi não consistiu simplesmente em derrotar a Coca-Cola. Tratou-se de
compreender o que era importante para os consumidores durante a Grande Depressão.
- A Diferenciação Pode Ser Notavelmente Simples
Nem sempre é necessário um produto radicalmente diferente. Por vezes, uma
mudança significativa na proposta de valor pode transformar o posicionamento
competitivo.
- Teste e Aprenda — Antes de Escalar a Solução
A garrafa de 12 onças foi uma experiência. Quando as evidências mostraram que os consumidores
respondiam positivamente, a Pepsi investiu na distribuição e na expansão.
- A Estratégia Exige a Coragem de Agir sob Incerteza
Raramente existe informação perfeita. Líderes eficazes aprendem a tomar decisões calculadas,
a testar pressupostos e a adaptar-se à medida que surgem novas evidências.
- Procure a Oportunidade Dentro do Problema
Os desafios empresariais mais difíceis podem, por vezes, revelar necessidades não satisfeitas,
comportamentos em mudança ou novas fontes de valor que dão origem à próxima estratégia de sucesso.
Questão para os Líderes
Quando a sua empresa estiver a enfrentar o seu próximo momento difícil, não se limite a perguntar:
«Como é que vamos ultrapassar isto?»
Pergunte também:
«O que é que esta dificuldade nos está a revelar que não conseguíamos ver antes?»
Pode ser aí que a próxima estratégia comece.