Por vezes, as melhores estratégias não são criadas quando o negócio está a correr bem. São impostas pelo modo de sobrevivência, quando restam poucas boas opções.
No início da década de 1930, a Pepsi-Cola estava em sérias dificuldades.
A empresa estava à beira da falência, enquanto lutava para competir com a dominante Coca-Cola e enfrentava as extraordinárias condições económicas da Grande Depressão. As abordagens convencionais não estavam a funcionar. Os consumidores eram extremamente sensíveis ao preço e cada compra era cuidadosamente ponderada.
Para Charles Guth, o homem determinado a manter a Pepsi viva, a situação acabou por se tornar tão desesperada que tentou vender a empresa à Coca-Cola.
Ironicamente, a Coca-Cola recusou.
À primeira vista, isto parece ser a história de uma empresa de refrigerantes em dificuldades que, por acaso, teve sorte.
Mas não foi isso.
É uma história sobre como a crise as adversidades podem obrigar as organizações a repensar os pressupostos em que assenta a sua estratégia.
E isso torna a história da Pepsi extremamente relevante para os líderes empresariais de hoje.
Quando a Estratégia Óbvia Deixa de Funcionar
O problema da Pepsi não era simplesmente ter uma marca mais fraca do que a Coca-Cola.
Estava a operar num ambiente em que a Coca-Cola já tinha enormes vantagens: uma marca forte, uma distribuição estabelecida e reconhecimento por parte dos consumidores.
Tentar vencer a Coca-Cola jogando exatamente o mesmo jogo teria exigido recursos que a Pepsi simplesmente não tinha.
Esta é uma distinção importante em estratégia.
Quando uma empresa está sob pressão, o instinto é muitas vezes perguntar:
«Como podemos fazer aquilo que já fazemos, mas melhor?»
No entanto, por vezes, a pergunta mais importante é:
«E se mudarmos as regras do jogo e começarmos a jogar de uma forma muito
diferente?»
Foi essencialmente essa a questão que a Pepsi enfrentou.
Em vez de tentar tornar-se uma versão ligeiramente melhor da Coca-Cola, a empresa acabou por encontrar uma forma de tornar a Pepsi fundamentalmente mais atrativa para um consumidor cujas circunstâncias tinham mudado.
A resposta surgiu de uma observação aparentemente simples.
O Poder de uma Proposta de Valor Diferente
Na altura, os refrigerantes eram normalmente vendidos em garrafas de cerca de seis onças por cinco cêntimos.
A Pepsi experimentou uma garrafa maior, de 12 onças. Inicialmente, porém, era vendida por dez cêntimos.
Não funcionou.
Foi então que surgiu o avanço decisivo.
E se a Pepsi vendesse a garrafa de 12 onças pelos mesmos cinco cêntimos cobrados por uma garrafa de seis onças da Coca-Cola?
A economia da operação era desafiante. A Pepsi teria de aceitar uma margem mais baixa por garrafa.
Mas a lógica estratégica era poderosa.
A Pepsi já não perguntava aos consumidores:
«Escolha a nossa cola em vez da Coca-Cola?»
Em vez disso, dava-lhes uma razão muito mais simples:
«Pelo mesmo preço, recebe o dobro.»
Essa proposta era particularmente poderosa durante a Grande Depressão, quando os consumidores analisavam cuidadosamente o que recebiam por cada cêntimo que gastavam.
A ideia transformou a posição da Pepsi no mercado. Segundo relatos históricos, a experiência começou em Baltimore no final de 1933 e a procura aumentou dramaticamente. Em poucos meses, a Pepsi estava a vender mais de mil caixas por dia nesse mercado, e a empresa começou a desenvolver a capacidade de engarrafamento e distribuição necessária para se expandir a nível nacional.
A estratégia não se baseava na disponibilidade de mais recursos.
Baseou-se na utilização das adversidades para encontrar uma fonte criação de valor.
As Restrições Podem Revelar Oportunidades
Há aqui uma lição poderosa para os líderes empresariais de hoje.
Quando as organizações enfrentam uma crise, a resposta natural é muitas vezes defensiva:
- reduzir custos;
- adiar investimentos;
- reduzir o risco;
- proteger os clientes existentes;
- esperar que as condições melhorem.
Às vezes, essas ações são necessárias.
Claro! Mas não constituem necessariamente uma estratégia.
Uma crise altera a economia do mercado. Altera as prioridades dos clientes. Altera o comportamento dos concorrentes. Altera aquilo que as pessoas estão dispostas a pagar — e aquilo pelo qual já não estão dispostas a pagar.
Por outras palavras, uma crise pode destruir oportunidades antigas e, simultaneamente, criar novas oportunidades.
Para a Pepsi, a Depressão tornou os consumidores excecionalmente sensíveis ao valor.
Isso poderia ter sido visto simplesmente como um problema. Mas, em vez disso, a Pepsi transformou-o numa oportunidade estratégica.
A empresa perguntou, efetivamente: «O que é que este novo cliente mais valoriza?»
A resposta foi a relação qualidade-preço.
A Pepsi duplicou a quantidade de produto que os consumidores recebiam pelo seu dinheiro.
Essa perceção criou diferenciação através de uma proposta notavelmente simples.
The Pepsi story reminds us that differentiation does not necessarily come from doing more.
Por vezes, basta fazer uma coisa de forma diferente — e fazer com que essa diferença seja importante para o cliente.
E Se o Seu Maior Problema Também Lhe Estiver a Indicar Onde Está a Oportunidade?
Todas as empresas acabam por chegar a um momento em que a fórmula antiga deixa de funcionar.
- Um cliente importante vai embora.
- As margens deterioram-se.
- Um concorrente muda as regras.
- A tecnologia perturba um modelo de negócio estabelecido.
- O comportamento dos consumidores muda.
- Os custos aumentam.
- A procura diminui.
- O primeiro instinto é geralmente proteger aquilo que existe.
Mas a questão mais importante e com maior impacto estratégico no futuro da empresa é: «O que é que esta dificuldade nos está a dizer sobre o mercado?»
A resposta pode revelar algo que os concorrentes não identificaram.
Um mercado em declínio pode conter um segmento de clientes insuficientemente servido.
Um problema de custos pode revelar um processo ineficiente que deveria ter sido resolvido há anos.
Um novo concorrente pode expor uma proposta de valor desatualizada.
Uma crise pode revelar que os clientes valorizam algo completamente diferente daquilo que a empresa tem vendido.
O desafio consiste em distinguir entre um problema e um sinal do qual podemos aprender.
A Depressão não foi uma oportunidade porque as dificuldades económicas fossem de alguma forma benéficas para a Pepsi. Foi uma oportunidade porque a crise mudou o comportamento dos clientes — e a Pepsi reconheceu essa mudança mais cedo do que os seus concorrentes.
A Verdadeira Lição: Estratégia sob Pressão
Talvez o aspeto mais interessante da história da Pepsi seja o facto de a sua estratégia de sucesso não ter surgido da abundância, mas sim da necessidade de sobreviver.
Surgiu da escassez.
Não havia dinheiro suficiente.
Não havia poder de mercado suficiente.
Não havia força de marca suficiente para competir diretamente com a Coca-Cola.
E, no entanto, essas restrições ajudaram a colocar uma questão estratégica que, de outro modo, talvez nunca tivesse sido colocada. Ou seja:
«Se não conseguimos vencer jogando o mesmo jogo, podemos vencer jogando um jogo diferente ou mudando as regras do jogo?»
Essa questão é relevante para qualquer empresa.
É relevante para uma PME portuguesa que enfrenta um concorrente multinacional de maior dimensão.
É relevante para uma empresa que tenta crescer com investimento limitado.
É relevante para uma equipa de gestão que lida com margens em queda.
É relevante para líderes que navegam num contexto de incerteza, disrupção ou mudança
da base de clientes.
Porque, por vezes, o insight estratégico mais valioso está escondido no próprio problema.
Principais Conclusões
- Uma Crise Pode Mudar as Regras do Jogo
Quando as circunstâncias mudam, a estratégia de ontem pode deixar de ser adequada. Os líderes precisam de compreender como estão a mudar as prioridades dos clientes e a dinâmica do mercado.
- As Restrições Podem Estimular a Criatividade Estratégica
Recursos limitados podem obrigar as organizações a questionar pressupostos e a descobrir formas alternativas de criar valor.
- Comece pelo Cliente, Não pelo Concorrente
O avanço decisivo da Pepsi não consistiu simplesmente em derrotar a Coca-Cola. Tratou-se de compreender o que era importante para os consumidores durante a Grande Depressão.
- A Diferenciação Pode Ser Notavelmente Simples
Nem sempre é necessário um produto radicalmente diferente. Por vezes, uma mudança significativa na proposta de valor pode transformar o posicionamento competitivo.
- Teste e Aprenda — Antes de Escalar a Solução
A garrafa de 12 onças foi uma experiência. Quando as evidências mostraram que os consumidores respondiam positivamente, a Pepsi investiu na distribuição e na expansão.
- A Estratégia Exige a Coragem de Agir sob Incerteza
Raramente existe informação perfeita. Líderes eficazes aprendem a tomar decisões calculadas, a testar pressupostos e a adaptar-se à medida que surgem novas evidências.
- Procure a Oportunidade Dentro do Problema
Os desafios empresariais mais difíceis podem, por vezes, revelar necessidades não satisfeitas, comportamentos em mudança ou novas fontes de valor que dão origem à próxima estratégia de sucesso.
Questão para reter
Quando a sua empresa estiver a enfrentar o seu próximo momento difícil, não se limite a perguntar:
«Como é que vamos ultrapassar isto?»
Pergunte também:
«O que é que esta dificuldade nos está a revelar que não conseguíamos ver antes?»
Pode ser aí que a próxima estratégia comece.